11 octobre 2021

Les bases de la gestion de projet

Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour atteindre un objectif, défini dans le cadre d’une mission précise, et pour lesquelles on a identifié un début et un fin.

 

Mission du chef de projet :

Le chef de projet intervient sur tous les aspects du projet : Technique, gestion, commercial, management.

Technique : Interpréter le cahier des charges. Découper le projet en tâches à l’aide d’experts (ressources).

Gestion : Gérer le QCD (Qualité, Coût, Délai). Piloter l’avancement (détecter les problèmes et agir).

Commercial : Se vendre au client, à sa hiérarchie et à toute son équipe de ressources. Vendre le projet (le changement).

Management : Manager les personnels du projet. Gérer les risques, gérer l’information.

Et faire tout cela sans pouvoir hiérarchique la plupart du temps. Le chef de projet va devoir mettre au travail des ressources sur lesquelles il n’a pas de pouvoir ou d’influence.
Quand le chef de projet MOE est face à son donneur d’ordre MOA, il est responsable et acteur de son projet.
Mais quand le MOE discute d’une tâche avec ses ressources, il doit passe en mode MOA, il n’est plus acteur ni responsable de la tâche mais devient client…

 

Projet et production :

D’un point de vue managérial et et méthodologique, la production et le projet sont incompatibles et opposés. Mais ils doivent cohabiter constamment. On n’organise et on ne planifie pas de la même manière en production et en projet.

La production/exploitation qui est récurrente, répétitive, peut être considérée comme un Contrat à Durée Indéterminée. Elle est en place, et on va la faire perdurer le plus longtemps possible en utilisant les mêmes processus chaque jour. Les personnels retrouvent et réutilisent tous les jours le même environnement et les mêmes conditions de travail.
Le projet quand à lui est soumis à échéance. C’est le CDD. On établi une feuille de route et une échéance parfois contractuelle, et on fait tout pour s’y tenir, voire même dans l’idéal finir avant l’échéance.

Un projet peut être quelque chose d’unique dont le cahier des charges et la feuille de route seront spécifiques et uniques. Mais il peut aussi avoir une nature répétitive dans le cadre d’évènements réguliers qui nécessite une nouvelle organisation à chaque fois.

Les projets purs :

Ils concernent une innovation ou une nouvelle activité (produits évolutifs, projet d’amélioration continue..) pour laquelle il faudra imaginer une nouvelle façon spécifique (transversale) de s’organiser.

Les projets pré-disposés :

Ils se constituent autour de sujets qui reviennent régulièrement (Conception de nouvelles gammes de produits, projets d’amélioration continue, nouveaux bâtiments..), même si le contexte peut varier à chaque fois. Les projets pré-disposés pourront réutiliser une méthodologie plus ou moins identique puisque leur caractère est répétitif. De ce point de vue, le projet pré-disposé s’apparente à de la production.

Gestion des risques : 

Les activités de production sont protégées par l’assurance qualité et l’amélioration continue. Le processus de production, de par sa récurrence, bénéficie de l’expérience accumulée. Les conséquences des principaux aléas s’en trouvent alors limitées.
Dans un contexte de projet, l’expérience est moins présente, on part avec beaucoup d’inconnues, ce qui génère un plus haut niveau de risque.

Aspect financier :

En production, on recherche le Cash Flow positif, c’est à dire que l’activité doit rapporter davantage qu’elle ne coute afin de rapporter des bénéfices, sinon c’est le dépot de bilan ou le surendettement.
En projet, on s’expose à un Cash Flow négatif. Il y a des dépenses et pas de recettes immédiates. Evidemment, projet sera rentabilisé par des bénéfices ultérieurs, qualitatifs ou financiers. Le projet est donc un investissement.

Outils financiers :

  • Dans le cadre de la production, la comptabilité générale ou le contrôle de gestion s’appuient sur la comparaison d’états et de tableaux des différentes périodes :

-Bilan de l’année N comparé à l’année N-1.
-Ventes du mois comparées au mois précédent.
-Dysfonctionnements de la semaine comparés à la semaine précédente.
etc..

  • Dans le cadre du projet, cette méthode ne peut pas s’appliquer puisque le contexte est unique. Les tableaux financiers de projets sont donc plus simples et servent seulement à comparer le réalisé au budget.

 

Vocabulaire :

  • Ensemble d’actions :

Le projet est une œuvre : acte de création ou de transformation composé lui-même d’actions élémentaires organisées entre elles, qu’on appelle des tâches (ou lots).

  • Objectif défini :

Définir le projet revient à créer une trajectoire composée de tâches synchronisées . Le plus important pour décrire l’objectif est le cahier des charges qui comprendra tous les éléments nécessaires à la définition de la trajectoire (enjeux, livrables, contraintes..).
Enjeux : éléments permettant de prioriser le triptyque Qualité / Coût / Délai (QCD).
Livrables : Ce sont les ouvrages issus de l’activité des tâches, qu’ils soient finaux ou intermédiaires. Ils doivent être parfaitement connus et vérifiables.
Contraintes : Les obligations qui vont impacter l’organisation du projet. Elles doivent être exprimées ! Par exemple, commander tel matériel peut prendre 3 semaines. Il faut impérativement que cela soit pris en compte.

  • Cahier des charges : 

Il contient toutes les données nécessaires au chef de projet pour définir l’équilibre QCD.
Qualité : qualité des livrables (sécurité, environnement, aspect sociétal…).
Coût : budget composé d’un volume de travail et de dépenses directes.
Délai : durée globale du projet depuis le lancement jusqu’à la livraison.

Un cahier des charges « parfait » exposera au moins les paramètres concernant Qualité, Coût et Délai. Il faut axer la priorité sur les paramètres qui impactent le plus. Certains aspects qui peuvent paraitre importants et prépondérants peuvent s’avérer peu impactant et peuvent être décidés en cours de route via des études post-contractuelles.

->Par exemple, il est plus impactant de définir que les murs seront en enduits lissés, que de définir la couleur de la peinture. 

Le cahier des charges doit donc en priorité contenir les paramètres les plus impactant sur le QCD.

  • Début-Fin :

La définition du projet comprendra bien sûr une période de début et une prévision de la période de fin. 
Mais il est indispensable de définir également l’état initial et l’état final des livrables du projet. Il convient donc de bien définir où en sont les éléments du projet au début via une étude ou un audit, et à quelle fin ils doivent être menés.

  • Organigramme des tâches :

Le projet sera découpé en tâches. Aucune tâche ne devra être oubliée, et le nombre de tâches doit couvrir l’ensemble du projet. La méthode la plus connue pour ce faire est l’organigramme des tâches. (ou WBS pour Work Breakdown Structure).
Chaque tâche sera traitée par une seule ressource (personnel, service..). Ou alors une tâche peut être divisée en sous-tâche à répartir. Chaque sous-tache sera alors traitée par une seule ressource.

  • Ressource : 

Une ressources peut être :
Une personne physique, en autonomie sur sa tâche.
Un service de l’entreprise, avec une personne du service en lien avec le chef de projet.
Un sous-traitant, avec un représentant positionné sur le projet.

Une personne physique peut être désignée pour faire figure d’autorité et être responsable de la tâche, afin de négocier ou prendre des décisions.

  • Fiche de tâche :

Le chef de projet et la ressource rédigeront conjointement la fiche de tâche. Cette étape permettra alors d’établir plusieurs points :
Activités nécessaires à l’accomplissement de la tâche.
Limites de prestations (activités exclues).
Coût budgétaire (volume de travail en heures internes + achat + sous-traitances…).
Durée globale d’exécution.
Intrants : Eléments matériels nécessaires à l’exécution de la tâche (documentation, achat outillage, licences etc…), ou immatériels, (autorisations, météo etc…).
Extrants : Livrables matériel ou immatériels issus de l’exécution de la tâche.
Méthodologie de mesure de l’avancée des tâches, librement négociée et acceptée.

->A partir de ces données, le chef de projet pourra établir un système de maitrise documentaire, appelé configuration technique (Q – Qualité), un budget  (C – Coût), et une planification (D – Délai).

Outils de planification :

La méthodologie de planification PERT inventée au US dans les années 50 est utilisée comme algorithme par les logiciels d’entrée de gamme de planification comme Microsoft Project ou Gantt Project.

La méthode Gantt consiste en un organigramme dans lequel on place ses tâches sur une timeline. Chaque tâche ayant une ressource attribuée.

Exemple avec le logiciel Gantt Project (gratuit) :

Les parties prenantes

Un projet sollicite deux parties prenantes principales. Chaque partie peut inclure différents interlocuteurs aux responsabilité complémentaires spécifiques.
On distingue alors le maître d’ouvrage (MOA) et le maître d’œuvre (MOE). On peut les considérer comme des ressources : ils peuvent être composé d’un ensemble de personnes, ou d’une structure, du moment qu’un représentant est désigné comme responsable de projet.

Maître d’ouvrage : communément appelé le client, ou l’utilisateur. Il sera propriétaire et/ou exploitant de l’ouvrage livré.
Ouvrage : livrable final du projet tel qu’il a été défini dans le cahier des charges (bâtiment, logiciel, produit quelconque…).
Maitre d’oeuvre : Le responsable de la réalisation du projet. Il organise et réalise l’ouvrage.
Ouvrage : il s’agit du projet composé de tâches.

La responsabilité :

Les responsabilités des parties prenantes sont essentielles. Si elles ne sont pas assumées, le projet échoue.

Notons que l’échec d’un projet n’entraine pas nécessairement un échec commercial. Le projet Airbus A380 est un échec , car les coûts et délais n’ont pas été tenu, mais son exploitation commerciale est viable. A contrario, bien que le projet Concorde ait été une réussite, son exploitation commerciale fut un échec.

Les 4 responsabilités essentielles du maître d’ouvrage :

Il définit ce qu’il veut : Un client qui ne sait pas bien ce qu’il veut mène son projet à l’échec.

Il réceptionne et valide l’ouvrage terminé : Seul le client / utilisateur peut valider la cohérence entre le livrable et l’expression initiale de ses besoins.

->Ces deux premières responsabilités nécessitent des compétences métier spécifique que le MOA ne possède pas forcément. Il peut donc se doter d’un assistant, ou délégué, dès les début pour définir les besoins, et jusqu’à la fin pour valider le produit.

Il fournit les moyens nécessaires à la réalisation du projet :

  • Moyens directs : ateliers, machines, temps de personnel etc..
  • Moyens indirects : moyens uniquement financiers qui seront converti par le MOE en ressources.

Il utilise l’ouvrage en responsabilité : opérateurs formés, maintenance continue etc..

La responsabilité majeure du maître d’oeuvre :

Il réalise l’ouvrage en respectant le QCD ! 

Le MOE s’est engagé et a accepté le contrat. La faisabilité du QCD se discute avant le début de la réalisation et non après. La phrase interdite du MOE est « Je le savais que c’était impossible » car cela signifie qu’il aurait dû organiser les choses depuis le début pour que ça devienne possible. De plus, s’il le savait, il ne s’agit plus d’une erreur mais d’une faute sanctionnable. 
Le MOE doit donc vérifier la faisabilité du QCD en premier. Il doit acter l’équilibre ou déséquilibre entre Q, C et D de la manière la plus formelle qui soit avant d’accepter la mission.
Il doit également s’auto-évaluer et tirer le signal d’alarme s’il ne se sent pas capable d’organiser le projet en respectant les 3 objectifs.

La matrice RACI :

Les personnes qui composent une ressource se voient attribuer un rôle spécifique. On peut utiliser la matrice RACI pour désigner leur position vis à vis de la tâche.

Responsable : Il n’y a obligatoirement qu’un responsable par tâche. Il sera MOE vis à vis du chef de projet, donc il négociera les termes de la tâche, et sera MOA vis à vis des acteurs qu’il pilote. 

Acteurs : Les acteurs sont ceux qui vont produire le travail nécessaire à l’accomplissement de la tâche. Cela peut être une personne ou plusieurs. Ils réalisent les activités définies dans la fiche de tâche et fournissent les livrables demandés.

Contributeurs (ou Concernés) : ils jouent un rôle dans le déroulement de la tâche mais n’en sont pas des acteurs directs. Ce sont les personnes qui apporteront quelque chose de nécessaire mais sans pour autant être assignés à la tâche. Cela peut être des experts qui apportent leur expérience ou compétence, quelqu’un qui doit délivrer un autorisation, etc…

Informés : Il s’agit des personnes qui doivent être maintenues informés du déroulement d’une tâche. Comme la MOA, la hiérarchie, le responsable d’une autre ressource etc…

Autres intervenants :

Le sponsor : Il se situe du côté du Maître d’ouvrage (MOA). C’est généralement le sponsor qui est le vrai décideur du projet, ou au moins celui qui a convaincu la direction d’engager le projet. Il est donc particulièrement impliqué. Il sera haut placé dans l’organigramme et ne sera pas un interlocuteur quotidien mais il faut l’identifier dès le début car son intervention pourra être déterminante.

Le commanditaire : C’est basiquement le maître d’ouvrage (MOA).

Le comité de pilotage : Il supervise les prises de décisions du maître d’œuvre (MOE). Ce sont généralement des membres de la direction, ou des chefs de service hiérarchiquement responsables des ressources internes du projet. Ils ont un positionnement ambigu entre MOA et MOE. Il est préférable de restreindre son intervention à de l’assistance au chef de projet, plutôt que de laisser le comité piloter à sa place.

Les phases principales du projet :

Au plus haut niveau, le projet se découpe en deux grandes périodes.

La période préalable à la décision :

période sous la responsabilité du MOA. Appelée parfois avant-projet. Il s’agit d’étudier si l’opportunité du projet est valide ou non (GO / NO GO).

La période de réalisation :

Si la première phase est validée, on passe à la réalisation. On peut la découper en 4 phases :

Analyse préalable :

On peut la considérer comme la phase la plus stratégique.

  • Lecture du cahier des charges.
  • Compréhension de la problématique / Analyse des enjeux.
  • Vérification de l’estimation du QCD.
  • Vérification des compétences et moyens du MOA (vis à vis des ses 4 responsabilités).
  • Analyse des risques par matricé pondérée de criticité = probabilité d’un risque X gravité des conséquences.
  • Acceptation du projet si estimé faisable.
  • Détermination d’une stratégie : définition des priorités QCD en fonction des enjeux.

Programmation du projet :

  • Découpage du projet en fonction des livrables du cahier des charges et réaliser un premier organigramme des tâches (WBS).
  • Identification d’une structure d’organisation capable de répondre à chacune des tâches en termes de compétences. Par exemple des fiches de postes, car elles décrivent les compétences de chacun.
  • Identification des « trous dans la raquette » (compétences non acquises) et détermination d’une stratégie pour les acquérir (recrutement, formation, interim, sous-traitance…)
  • Identification des ressources (RBS) – une seule par tâche – et croisement matriciel WBS/RBS (RACI par exemple).

(Outils informatiques possibles : Excel, WBS-CHART, cartographie mentale..)

Réalisation concrète : 

Même si le le projet est parfaitement programmé, il dérivera dès son lancement pour de multiples raisons :

  • Aléas prédits ou non, qui se produisent ou pas.
  • Nouvelles contraintes, évolution du contexte (réglementaire, technique, humain..)
  • Modification de périmètre par le client.
  • Défaillance ou indisponibilité des ressources.
  • Notre programmation de projet était-elle parfaite ?

Il faut donc s’appuyer sur les indicateurs d’avancement physique ainsi que sur le ressenti technique et humain du terrain pour détecter le plus tôt possible les dérives. Le chef de projet doit être pro-actif et détecter les moindres difficultés, de façon à ce que la dérive n’ai pas le temps de s’aggraver.

Les relations humaines nécessaires à une bonne maitrise de la réalisation peuvent être plus ou moins formelles : réunions d’avancement ou de points en suspens, ou liens permanents entre les acteurs du projet. Ces relations poursuivent 3 objectifs :

  • Mesurer précisément l’avancement et ajuster l’organisation.
  • Identifier et organiser le traitement des difficultés ponctuelles.
  • Renforcer l’esprit d’équipe et maintenir la motivation.

Cloture du projet : 

  • Vérifier que le projet est terminé / Vérification de toutes les tâches terminées à 100%.
  • Faire le bilan du projet (résultats QCD et satisfaction client)
  • Faire le bilan d’expérience (MàJ des ratios budgétaires d’avancement et de l’analyse des risques)
  • Remercier l’équipe.
  • Vérification du PV de réception définitive des livrables.
  • Établissement du tableau de bord définitif des coûts.
  • Préparation des éléments de maintenance commerciale et technique.
  • Analyse de la réponse à l’enquête de satisfaction client.
  • Rédaction de la fiche de référence du projet.
  • Mise à jour des CV de l’équipe (nouvelles compétences..).
  • Identification des ratios pertinents.
  • Identification de nouveaux risques.
  • Remerciement et préparation de l’acte festif (enterrement du projet ^^)

 

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